采購與供應鏈績效考核和評估

一、 介紹
本章第一部分概述了績效考核與評估,包括績效考核的原因和一些與績效考核和評估相關聯(lián)的問題。第二部分通過一些績效考核的具體方案來探討普通采購和供應鏈考核指標的種類。第三部分將討論績效考核與評估系統(tǒng)的開發(fā)。第四部分將討論績效標桿問題,這是一個涉及與先進企業(yè)進行比較以制訂績效計劃和目標的流程。第五部分將主要探討平衡計分卡的作用。本章以對績效考核與評估系統(tǒng)的調研總結結束。
二、采購與供應鏈績效考核和評估
采購和供應鏈績效評估系統(tǒng)代表了一種正式的、系統(tǒng)的方法來監(jiān)控、評估和改進采購績效。盡管聽起來很容易,但是,往往很難制定能夠指導員工按預期目標履行職責的考核方法。一些企業(yè)仍然依賴那些不是支持,甚至還是破壞長期績效目標的考核指標,例如,從供應商那里獲取較低的價格仍然是一些成本的績效考核指標的重要目標。然而,如果采購商持續(xù)通過各種方法在供應商那里得到短期的價格消減,那么該供應商是否有財政來源或是否愿意就長期績效改善進行投資-
現(xiàn)代采購與供應鏈績效考核和評估系統(tǒng)包括許多考核指標。大多數(shù)方法都可以分為兩大類:效力標準和效率標準。效力是指通過選擇一系列活動流程,企業(yè)能滿足之前預定的目標或標準的程度;效率則是指實現(xiàn)預期制定的目標計劃與實際成本之間的關系,效率度量通常將一些輸入與績效輸出相關聯(lián)。
幾乎所有的方法都會包括關于評估績效結果或成果的標準或目標。例如,“考核指標用來追蹤供應商質量改進情況”這種說法是不全面的。我們還需要將實際改進情況與之前制定的目標進行比較。這一假定建立于績效水平基礎上的目標的實現(xiàn)將為企業(yè)帶來很大的價值。每種績效指標都應包括實際績效水平和目標績效水平。
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三、為什么要進行績效考核
有很多原因可以解釋為什么要對采購和供應鏈活動與績效進行考核和評估。
(1)、衡量對公司競爭績效的貢獻。采購和供應鏈管理越來越被要求為公司的整體發(fā)展做出貢獻,首席執(zhí)行官、首席運營官和首席財務官正在尋找在成本、資產(chǎn)利用率、現(xiàn)金流量、創(chuàng)新和收入改善方面的重大貢獻,適當?shù)亩攘靠梢源_定對公司競爭力和財務績效的貢獻水平。
(2)、有助于更好地進行決策?？冃Э己四軌蚴箍冃Ш统晒哂锌梢娦?因而企業(yè)可以做出更好的決策。如果不明白是哪些領域的績效比較差,制訂績效提高計劃將會很困難?？冃Э己丝梢詾橐欢螘r間內的采購績效提供追蹤記錄,并對管理層的決策制定提供直接支持。
(3)、有助于更好地交流?？冃Э己嘶顒涌梢允构湷蓡T間進行更好的交流,包括采購部門內部、部門之間、與供應商之間,以及與行政管理層之間。例如,采購人員必須向供應商清楚表達其所期望的績效水平,將供應商績效進行量化的考核指標反映了采購人員的期望。
(4)、提供績效反饋?？冃Э己颂峁┝丝冃Х答伒臋C會,從而有利于阻止出現(xiàn)或及時糾正績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題。反饋也有利于深入考察采購方、部門、團隊及供應商是否在不同時間內達到了績效目標。
(5)、激勵和指導行為。績效考核能夠激勵并指導企業(yè)活動向所期望的結果方向發(fā)展。一種考核系統(tǒng)可以通過多種方式來完成這一任務。首先,績效種類和目標的選擇能夠向采購人員表明哪些行為是公司重點關注的:其次,通過績效目標的完成情況與公司的獎勵機制(如工資的增長)掛鉤,管理層可以激勵和影響員工的行為。
四、 采購與供應鏈績效考核和評估中存在的問題
采購與供應鏈績效考核和評估一直存在一些問題和局限性?？冃Э己藢＜荫R克·布朗(mark brown)認為,目前大多數(shù)管理者和專業(yè)人士就像那些飛行員,他們只擁有一半必需工具及許多用來考核無關數(shù)據(jù)的額外工具。他說,實際上,每家企業(yè)的考核系統(tǒng)都存在著某種類型的問題。
(1)、過多或錯誤的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過多是企業(yè)考核系統(tǒng)中存在的常見的問題。第二個同時也是更嚴重的問題是管理者往往會關注那些錯誤的數(shù)據(jù)。管理者根據(jù)經(jīng)驗或感覺可能會認為所選擇的考核指標與成功相關,而實際上可能根本不是這樣。事實上,管理層所采用的考核指標有時可能與其他部門或職能領域運用的方法相沖突。員工多能監(jiān)控的指標不超過十二種,而且其中有一半的指標是極其重要。
(2)、關注短期的考核指標。許多中小型企業(yè)存在依賴關注短期的考核指標和數(shù)據(jù)。通常,這些企業(yè)收集的數(shù)據(jù)都是財務和運營數(shù)據(jù)。而在采購中,這就意味著關注短期工作量及供應鏈活動,而忽略了長期的或戰(zhàn)略性考核指標。
(3)、缺乏細節(jié)。有時,測評報告過于簡短以至于信息變得毫無意義。一個關于月度供應商質量單一考核報告的考核指標就缺少詳細信息。供應經(jīng)理期望知道供應商目前存在的具體缺陷類型是什么,哪些缺陷使得買方公司付出什么代價,還希望知道每段時間供應商的績效質量。
一家汽車零部件的分銷工廠的運營經(jīng)理收到一份按客戶索賠要求對配送工廠質量進行的月度考核報告。此外,他還收到了關于如下細節(jié)的報告:
·出現(xiàn)的錯誤類型(零部件分揀錯誤、損壞、缺貨和丟失等);
·哪些客戶提出了質量索賠要求;
·哪些員工應對質量問題負責;
·該中心處理質量問題的索賠的總成本;
·出現(xiàn)索賠問題的零部件數(shù)量。
利用這些信息,經(jīng)理可以采取行動及措施,以解決工廠質量問題。
(4)、導致錯誤的績效行為。遺憾的是,很多指標都會導致一些不是預期或需要的行的發(fā)生。例如,如果以采購訂單的數(shù)量來考核采購人員的績效,那么他們肯定會將供應商之間的訂單都分割開來,以盡可能得到更多采購訂單。之所以這樣做,部分原因是因為智力工作很難考核。然而,企業(yè)仍然希望能夠找到一些可以對此進行考核和報告的因素。但是這因素可能并不總是正確的。
(5)、行為考核指標及成果。實施行為考核指標的問題在于,不能保證該行為一定能實所期望的結果。例如,對整家企業(yè)的所有合同所涵蓋的采購總量進行追蹤的行為考核指標如今已經(jīng)變得越來越普遍。但追查通過使用企業(yè)范圍合同所帶來的總成本節(jié)約是更好的考核指標。
行為考核指標另一個示例是商品團隊每季度舉行的會議數(shù)量,更好的考核的指標是考察由團隊的行為而產(chǎn)生的績效結果。盡管存在很多行為考核指標,但只有能取得終成果的考核指標才有意義。